Empresas chicas, con vocación de grandes

 La visión de una empresa es, por definición, a largo plazo. Más allá de la coyuntura y el día a día, cuáles son los aspectos que una firma tiene que empezar a planificar hoy si aspira a convertirse en un jugador de peso.

En la Argentina, más del 95% del tejido empresario está formado por pequeñas y medianas firmas cuya relevancia en la economía del país es indiscutible: generan el 70% del empleo, representan más del 40% de las ventas y tienen un impacto directo en las economías regionales. Dentro de ese universo, hay un grupo de empresas que, aún asumiendo su condición de pyme, apuntan a más. Son las que tienen una estrategia y planifican, a mediano o largo plazo, jugar en las grandes ligas. Según los especialistas, estos son algunos de los aspectos que una pequeña empresa tiene que empezar a atender y trabajar hoy si tiene las aspiraciones de una grande:

Innovar para hacer la diferencia

Según Facundo Lagunas, director General del Fondo Tecnológico Argentino, Fontar, en general, las pymes que crecen más rápido tienen estas características: están dirigidas por un plantel profesional, están al mando de empresarios con una mirada de sector por arriba del día a día de su negocio, que saben coordinar y manejar la agenda para definir prioridades, cuenta con una planificación estratégica con objetivos de mediano y largo plazo y con la capacidad de revisar en forma permanente el plan y el rumbo, con capacidad de gestionar los recursos con los que cuenta y el crecimiento.
«No es fácil administrar el crecimiento. Al profesionalizar la empresa, entran a jugar variables como la incorporación de calidad y el trabajo con los procesos. Ahí llegamos a la innovación como diferenciación, lo que implica repensar el modelo, los productos, la demanda, la forma de comercializar y tener una mirada autocrítica constructiva sobre la empresa. En definitiva, una empresa es innovadora si tiene una mirada más amplia», sostiene Lagunas, desde la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, que financió proyectos por $ 1.650 millones entre 2003-2011.
Si el pilar de la innovación es el conocimiento, en la Argentina muchas las empresas están en ese camino. En Chivilcoy, la pyme familiar Prodeo realizó una investigación en conjunto con INTA e INTI, tras la cual lanzaron al mercado los quesos funcionales Mamá Mecha, en 2010, que tienen propiedades hipocolesterolémicas y reductoras del riesgo cardiovascular, entre otras propiedades. «Logramos modificar el perfil de ácidos grasos de la leche, reduciendo la fracción saturada y amplificando la presencia del Ácido Linoleico Conjugado, compuesto funcional con propiedades protectoras de enfermedades crónicas no transmisibles», cuenta Matías Balán, socio y responsable técnico de la firma. Esto se logró incorporando una mezcla de derivados de aceites de oleaginosas a la alimentación de las vacas.
En esta línea, este mes la Agencia, a través del Fonarsec, suscribió un contrato de asociación público-privado por el cual cofinanciará, aportando $ 5,4 millones al desarrollo de productos lácteos capaces de prevenir la aparición de enfermedades crónicas no transmisibles. Prodeo será parte del proyecto, junto a otras dos pymes, INTA, INTI y dos universidades.
«Desde 2010 estamos produciendo esta leche. La diferenciación es que el agregado de valor se hace en la producción primaria y, luego, esa característica se transfiere a cualquier derivado», dice Balán. El objetivo es, a partir del subsidio, empezar a producir leche fluida y yogur, con una inversión total de $ 1,5 millón.
La innovación en una pyme pasa por distintos aspectos. Walter Hilbing, junto a su padre Rolando conducen los destinos de Grapa Aniapa, en Mendoza. «Después del 11 de septiembre muchos de nuestros potenciales clientes, que eran líneas aéreas, cancelaron contratos y se disolvió la sociedad que había creado la empresa. Estábamos en etapa de experimentación, pero teníamos el conocimiento y las máquinas, así que, con mi padre, decidimos empezar a producir grapa. Fue complicado encontrar la punta del ovillo, identificar el canal de comercialización y el nicho», evalúa Walter. Hoy, la firma coloca sus grapas en Inglaterra, Luxemburgo y Suiza. «En la Argentina, el mercado recién se está empezando a desarrollar. Somos la única destilería que elabora grapa como se hace en Italia, con tecnología de alta calidad y alambiques 100% de cobre», añade. La inversión en estas máquinas fue de 36.000 euros y recibieron un aporte del ministerio de Ciencia, a través de ANRs. La destilería produce 20.000 botellas por año, que se venden en la comunidad europea entre 24 y 30 euros. El 70% se exporta. «La innovación es clave para lograr un lugar en el mercado. También estamos innovando en otras espirituosas», anticipa.

Negocios responsables

Las prácticas de Responsabilidad Social Empresaria son un valor fundamental a la hora de hacer negocios y las pymes con vocación de crecimiento están incorporándolas sin pausa.
Jorge Sobarzo es dueño de la metalúrgica Sobarzo, una pyme nacida hace 19 años en Olavarría y que hoy tiene 22 empleados. Hace poco más de dos años, su cliente Ferrosur Roca, del Grupo Camargo Correa, los invitó a participar del Programa Valor, RSE+Competitividad ejecutado desde AMIA con el patrocinio del BID Fomin. Aunque al principio Sobarzo miraba con algo de recelo la propuesta, hoy cuenta orgulloso las mejoras que logró implementar en su fábrica. «Con el paso del tiempo, vimos que había muchas cosas que podíamos cambiar sin costo; era cuestión de organizarse”, dice.
Ferrosur es su único cliente, para quien hacen arenado y pintura de vagones. «El arenado es la tarea más crítica : contamina el medioambiente, afecta la salud porque genera silicosis en los pulmones y, económicamente, es más costoso», define Sobarzo. Con el apoyo del consultor de medio ambiente, la pyme decidió pasar al proceso de granallado, que proyecta granalla metálica en lugar de arena, para limpiar las piezas metálicas. El proyecto, de u$s 160.000, incluyó el cambio de la tolva, los equipos de proyección, los de protección para los operarios y la incorporación de un limpiador para granalla, lo que permite reutilizar este material hasta 500 veces. «El cambio fue muy grande. Redujimos en un 90% el residuo, no usamos un recurso no renovable como la arena, elimina riesgo silicosis, da mejor calidad de trabajo, mayor adherencia de pinturas de las piezas y, con la incorporación de un compresor inteligente, bajamos el consumo eléctrico», detalla el empresario.
Actualmente la firma está instalando una planta en el parque industrial de Olavarría, con una inversión de $ 2 millones. «El tema RSE nos abrió la cabeza. En el taller incluimos comedor, cocina, baños y vestuarios. Cuando surgió el tema de RSE, Ferrosur era nuestro único cliente y hoy tenemos como objetivo ofrecer este servicio para otros». Sobarzo facturó $ 4,5 millones en 2011.

Legislación familiar

Cuando una empresa familiar tiene grandes proyecciones, planificar su trascendencia es vital. Y es allí donde el protocolo juega un rol fundamental. «En las empresas familiares, el dictado de leyes sirve para anticipar cómo resolver los conflictos que tarde o temprano se presentarán debido a la interacción entre afectos personales y negocios y a la creciente complejidad de ese doble sistema relacional», dispara Jorge Hambra, director de Joh Psicotecnia.
El interés por redactar un protocolo familiar puede ser preventivo o reactivo. En el primer caso, los motivos son aquellos que buscan anticiparse a la aparición de conflictos concretos. Normalmente tienen que ver con el interés patrimonial, en la gestión o el futuro. «Las empresas visionarias generan protocolos basados fundamentalmente en este interés», dice Hambra.
Aurelio Oslé, titular de la mayorista de golosinas y cigarrillos Casa Oslé, cuenta que armaron el primer borrador de su protocolo en 1998. «Nos dimos cuenta de que los roles familiares, patrimoniales y laborales estaban mezclados y difusos en la organización comercial y en la familia. Esta toma de conciencia fue un proceso doloroso ya que se replantearon roles y espacios de poder formal e informal», repasa. El protocolo de los Oslé tuvo diferentes modificaciones y anexos a lo largo de los años. «La última contempla el ingreso de la tercera generación y aspectos que modificaron la Visión y Misión de la organización, que incluye esa nueva mirada y temas relacionados con el medio ambiente y la sustentabilidad de los procesos», apunta.
Otras pymes también van por este sendero. «Tenemos un protocolo delineado por mi papá, Víctor Plumari, antes de que nos incorporáramos nosotros, la tercera generación. Los aspectos salientes son: solamente pueden trabajar familiares directos y cada familiar que ingresa debe poseer, como mínimo, un título universitario relacionado con la funciones que va a desempeñar», afirma Yanina Plumari, presidenta de la empresa especializada en coloración capilar. En la empresa hoy trabajan tres de los cuatro hijos de Plumari. «Mi papá empezó a delinear este protocolo cuando éramos chicos, por eso siempre lo tuvimos presente», agrega la joven que hace una década ingresó a la firma.

Atravesar fronteras

Cuando se desató la gran crisis de 2001, Roberto Guerrieri, fundador de la fábrica de bolsas Romipack, acababa de mudarse al parque industrial La Cantábrica, con una inversión de u$s 24 millones. En ese momento, frente a una caja desbordante de cheques rechazados, reflexionó sobre lo bueno que hubiera sido tener un pie fuera del país. «Contraté una consultora para empezar a estudiar los mercados vecinos. Fuimos a Uruguay, Paraguay y Chile y en este último país fue donde creció más el negocio», recuerda. Tanto que, el mes pasado, Romipack inauguró una nueva planta en Santiago de Chile, con una inversión de u$s 2,8 millones. La firma exporta hoy a Uruguay, Paraguay, Panamá, Ecuador, Venezuela, Perú, México y Brasil, y tiene una facturación de unos $ 100 millones.
El desembarco en otras tierras, para que sea exitoso, demanda -como en el caso de Romipack- una cuidada planificación. «Una pyme necesita desarrollar atributos para competir. Todo empieza por la estrategia, por desarrollar la táctica, analizar a qué mercados quiere llegar, qué nicho va a atacar y su perfil de cliente», advierte Marcelo Elizondo, director de la consultora DNI. En la lista de recomendaciones, el experto remarca la importancia del conocimiento «de la contraparte, regulaciones, usos y costumbres del mercado, itinerario comercial. No hay que esperar golpes de suerte», sostiene.

La profesionalización

A medida que crecen las empresas, la toma de decisión, la coordinación, los flujos de fondos y la venta se vuelven más complejos. Es entonces cuando se vuelve imprescindible una estructura más profesional. «Cuando el emprendedor vea que no puede manejar todo eficientemente tendrá que delegar y para ello recurrir a una estructura más formal. Se recomienda prever esta situación y con tiempo encarar una transición aprovechando cuando el empresario aún tiene tiempo para liderarla», sostiene el consultor Pablo Abram, director de PAC. La forma más clásica y segura de estructura formal es por sectores especializados (compras, ventas, operación).
Son muchos los aspectos que hay que cuidar en ese camino. «Cuando las empresas comienzan a crecer, entran a jugar los sistemas de gestión para ayudar en esa profesionalización», dice Jorge Bayá, director General de la Unidad TOTVS Cono Sur. «Una pyme que quiere ser protagonista debe pensar que el mundo es su mercado. Un ERP es importante para tener acceso en tiempo real a las operaciones y a los datos financieros en cualquier lugar», apunta.
Otro desafío pasa por aprender a delegar. “Pero son las funciones las que se delegan, nunca la responsabilidad. Por eso es importante saber fijar pautas y controlar el accionar de todas las áreas”, advierte Abram

Fuente: Cronista.com